Ha változtatni akarsz, így azonosíthatod, melyik ponton érdemes és mi húz közben vissza

2026-02-28 - 09:13

Annyira elképedtem a drive-in részleg hatékonyságán, hogy kutatni kezdtem: hogyan érhetjük el, hogy a dolgok jobban működjenek? Aztán rájöttem, hogy a „jobban” fogalma nem ragadja meg elég jól, amit keresek. A „jobban” bármilyen teljesítményjavulásra utalhat: mondjuk, egy olimpikon úszó lefaragja egy másodperc századrészét a versenyeredményéből. Engem inkább az olyan helyzetek vonzottak, ahol az emberek megrekedtek. Nem „krízishelyzetekre” gondolok. Inkább olyan állapotra, amelyet kibillent egyensúly jellemez: olyan viszonyok, amelyek önfenntartóak, de nem kielégítőek. Bizonyára mindannyian ismerjük az efféle helyzeteket. Olykor megakadunk, és nem nehéz megérteni, miért. Szokásos cselekvési módunk súlya alatt elveszítjük rugalmasságunkat. Olyan sok lehetséges változtatási módot gondolunk át, hogy az már bénítólag hat. Olyan sok ideig küzdünk a kollégáinkkal azzal kapcsolatban, mit kellene tennünk, hogy tulajdonképpen sohasem fejezünk be semmit. Emellett kimerítjük magunkat a mai problémák üldözésével, amelyek, úgy tűnik, kiszorítják a holnap lehetőségeit. A szerzőről Dan Heath a The New York Times bestsellerlistás szerzője, hat könyv fűződik a nevéhez – köztük a Megragad, a Switch és a The Power of Moments több mint négymillió példányban keltek el világszerte. Dan a házigazdája a díjnyertes „What It’s Like to Be...” című podcastnek is, amely azt tárja fel, milyen érzés más szakmák képviselőinek a bőrébe bújni. Egyetemi tanulmányait az austini Texasi Egyetemen és a Harvard Egyetem Üzleti Karán végezte. Tammy Jean Lamoureux Dan Heath Hogyan változtassuk meg azt, ami már nem működik? Ha elakadunk, az olyan, mintha egy sziklatömb zárná el az utunkat. El kell mozdítanunk a követ, de hogyan? Nem ugorhatunk neki csak úgy. Ahhoz, hogy megmozdítsuk, okos és stratégiai gondolkodás szükséges. Mivel bonyolult dologgal kell szembenéznünk, nem változtathatunk meg mindent. Nem változtathatjuk meg a legtöbb dolgot. Egy kis ösztökéléssel és a folyamat megkönnyítésével azonban megváltoztathatunk valamit. Egy jól kiválasztott valamit. Ezt a jól kiválasztott valamit nevezzük a leghatékonyabb beavatkozási pontnak. A leghatékonyabb beavatkozási pont egy stratégiailag fontos pont, ahol egy kis erőfeszítéssel arányaiban kiemelkedő hasznot érhetünk el. A leghatékonyabb beavatkozási pont nélkül képtelenek vagyunk munkamódszerünk átalakítására. Ábránkon ez a beavatkozási pont az a forgáspont, amely alátámasztja az emelőkart. Ahhoz azonban nem elegendő, hogy elmozdítsuk a sziklatömböt. A kő még nem mozdult el. Ahhoz, hogy valóban elmozdítsuk, az emelőkar másik végén is alkalmaznunk kell némi erőforrást. Honnan vesszük ezeket az erőforrásokat? Nos, az adott pillanatban mi és a csapatunk bőséges erőforrással rendelkezünk – idővel, pénzzel, lelkesedéssel, folyamatokkal stb. –, amelyeket sokféleképpen alkalmazunk. A trükk csak annyi, hogy mindezeket az eszközöket úgy rendezzük el, hogy mindegyik ugyanabba az irányba hasson. Ahhoz tehát, hogy változás történjen, meg kell találnunk a leghatékonyabb beavatkozási pontokat, és át kell rendeznünk az erőforrásokat, hogy nyomást gyakoroljanak ezekre a pontokra. Csak ezt a két dolgot kell elvégezni, és – csiribá! – máris szárba szökken a változás? A beavatkozási pontok azonosítása Hát, igen, ilyen egyszerű lehet a megoldás – először azonban némi tereptanulmányt kell végeznünk. Kezdőlépésként meg kell találnunk a beavatkozáshoz azokat a pontokat, ahol kis befektetéssel nagy hozamot érhetünk el. Pontosan hogyan ismerjük fel ezeket a varázserejű beavatkozási pontokat? Ha könnyű lenne rájuk lelni, valószínűleg már korábban is megtaláltuk volna őket. De öt módszert is alkalmazhatunk a felkutatásukra: • Menjünk, és figyeljük meg a folyamatot: Figyeljük meg közelről, valójában hogyan folyik a munka. • Gondoljuk át a célkitűzés célját: Végső célunkhoz jelöljünk ki újabb útvonalakat. • Tanulmányozzuk a sikeres példákat: Elemezzük és sokszorozzuk meg a feladat legjobb megoldásait. • Vegyük célba a korlátozó tényezőket: Mérjük fel, melyik a legjelentősebb visszahúzó erő. • Térképezzük fel a rendszert: Emelkedjünk a szervezeti széttagoltság fölé, hogy észrevegyük az ígéretes cselekvési célokat. Az erőforrások átrendezése Ennek a tevékenységnek is megvannak a maga nehézségei. A fő akadály az, hogy szinte bizonyosan nem rendelkezünk rengeteg használaton kívüli eszközzel, amelyet a változás támogatására mozgósíthatnánk. Ez pedig azt jelenti, hogy ha szeretnénk nagyobb nyomást gyakorolni a leghatékonyabb beavatkozási pontra, akkor valamilyen más aktuális tevékenységünktől kell elvonnunk az erőforrást. Annak érdekében, hogy elindítsuk a változást, nem az és, hanem a helyette szót kell használnunk. Ezek a kompromisszumok viszont fájdalmasak. Valószínűleg senki sincs a csapatunkban, aki úgy véli, értelmetlen, amit csinál, és ezért az energiáit egy új irányban lehetne hasznosítani. Hol találunk tehát erőforrást, amelyet a leghatékonyabb beavatkozási pontoknál alkalmazhatnánk, amikor minden erőforrás pillanatnyilag valami másra van lekötve? Hat stratégiát tárunk fel, amellyel úgy rendezhetjük át az erőforrásokat, hogy közben minimalizáljuk az átrendezéssel járó kompromisszumokat: • Kezdjünk intenzíven: Az első időszakban dolgozzunk nagy erőbedobással és összpontosítva. • Hasznosítsuk újra a veszteséget: Ne folytassuk azokat az erőfeszítéseket, amelyek nem a küldetést szolgálják. • Tegyünk kevesebbet ÉS többet: Csoportosítsuk át az erőforrásokat az alacsonyabb értékű munkáról a magasabb értékűre. • Építsünk a motivációra: Vegyük előre a szükséges és vágyott munkát. • Hagyjuk, hogy mások irányítsanak: Tegyük lehetővé, hogy a csapat önállóan vezesse a változtatást. • Gyorsítsuk fel az ismeretszerzést: Jobb és gyorsabb visszajelzéssel irányban tarthatjuk a munkafolyamatot. A keretrendszer alkalmazása során valószínűleg jelentős akadályokba ütközünk: hagyományba, ellenállásba, bürokráciába és közönybe. Ha azonban el tudjuk mozdítani a sziklatömböt – még ha csak néhány centivel is –, rájövünk, hogy hatalmas erő támogatását élvezzük. A haladás mint motiváció Vegyük például Teresa Amabile és Steven Kramer kutatását! Az alkalmazottak „munkahelyi lelki életére” voltak kíváncsiak, azaz „az adott munkanap eseményei által ébresztett gondolataikra, érzéseikre és ösztönzőerőkre”. E hétköznapi érzelmek nyomon követése érdekében Amabile és Kramer arra kérte az alkalmazottakat, hogy naponta vezessenek naplót, amelyben átgondolják a munkavégzésüket. Végül 7 vállalat 238 alkalmazottja több mint 12 ezer naplóbejegyzést adott át nekik. Ezekből a naplókból kristálytisztán kirajzolódott a kutatók által a haladás elvének nevezett eredmény. „A munkanap során sokféle dolog kelt érzelmeket, jelent motivációt és vált ki észrevételeket, de fontosságát tekintve csak egyetlen emelkedik ki közülük: az, hogy jelentőségteljes munkával haladást érjünk el.” Az alkalmazottak naplójának tanúsága szerint legjobb napjaik 76%-ában tapasztaltak előrelépést; csupán legjobb napjaik 13%-ában éltek meg kudarcokat. A haladás energiával és boldogsággal töltötte el a dolgozókat. A kudarcok ellentétes hatást értek el. Nem volt még egy munkamozzanat, amely hasonló drámai hatást gyakorolt volna az alkalmazottak lelki életére. A kutatás különösen meglepő következtetése, hogy a legtöbb főnök nem vesz tudomást a haladás mint motiváló tényező jelentőségéről. „Amikor a világ különböző országaiban tevékenykedő menedzsereket egy felmérésben arra kértük, rangsorolják az alkalmazottakat motiváló tényezőket, csupán 5%-uk állította a haladást az első helyre – ismertette Amabile egy előadásában. – A haladás került a legutolsó helyre.” Ez hatalmas hiba: a beosztottak legnagyobb ösztönzője nem jelenik meg az átlagos főnökök radarján. Ugyanakkor felülkerekedhetünk ezen a tévedésen, és megtehetjük a haladást titkos fegyverünkké. Az előttünk álló felfedezések alapvetően egyszerűek, de eredményre vezetőek: kifizetődnek, hiszen megkönnyebbülünk, ha leráztuk magunkról a rossz szokásokat. Örömteli, ha elmozdulást tapasztalunk ott, ahol addig az állóvíz uralkodott. Megérint minket az érzés, hogy képesek vagyunk a cselekvésre, ha szem előtt tartjuk: meg tudjuk változtatni a helyzetet. A fenti cikk Dan Heath Restart című könyvének szerkesztett részlete. Booklab